Pourquoi la culture doit être au cœur du travail hybride

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En 1929, il y a près d’un siècle, le syndicat américain Amalgamated Clothing Workers of America est parvenu à négocier le premier week-end. Aujourd’hui, le monde du travail s’apprête à vivre un bouleversement qui s’annonce au moins aussi extrême.

Pour la première fois depuis des générations, le travail est en train de changer. Et il ne s’agit pas d’une évolution progressive, mais d’un changement en profondeur. Les actions mises en place pour lutter contre la pandémie de COVID-19 ont ébranlé les idées préconçues sur ce que signifie « être au travail », et un nouveau regard a été porté sur la productivité réelle face à un modèle désuet et improductif basé sur le pointage.

Au cours des dix dernières années, des sociétés comme Dell Technologies ont fait figure d’ambassadrices du télétravail. Toutefois, lorsque la pandémie s’est déclarée, les employeurs de tous les secteurs ont été obligés d’adopter des modèles de télétravail pour leurs collaborateurs, ainsi qu’un plan adapté à ces modèles. En Grande-Bretagne, par exemple, la grande majorité des plus grands employeurs a déclaré qu’un retour sur site à temps complet n’était pas envisageable. En France, le groupe PSA Peugeot-Citroën considère le télétravail comme un point de référence pour ses dizaines de milliers d’employés de bureau. En Allemagne, le secteur « Mittelstand » des petites et moyennes entreprises, traditionnellement sceptique quant aux avantages du télétravail, a finalement adopté ce dernier. C’était un phénomène inimaginable il y a encore quelques années à peine.

Il n’en reste pas moins qu’un changement majeur est rarement simple. Même si le télétravail peut permettre aux collaborateurs de profiter davantage de leurs loisirs tout en étant plus productifs en s’imposant leurs propres conditions de travail, de nouveaux défis doivent être relevés pour créer des cultures du lieu de travail gagnantes avec des effectifs particulièrement dispersés.

Durant cette période d’adaptation, il appartient aux décideurs senior de prendre les rênes et de diriger leurs organisations à travers une opportunité unique, en façonnant des lieux de travail axés sur l’humain, la solidarité, l’efficacité et l’empathie.

Tandis que de nombreuses organisations visionnaires, particulièrement dans le secteur des technologies, ont déjà migré partiellement ou entièrement vers le télétravail, le virage à 180 degrés a pu être un choc pour d’autres. En raison de la pandémie, le télétravail a souvent été mis en place pour répondre à un besoin qui semblait ponctuel. Toutefois, un futur hybride paraît désormais inévitable pour de nombreuses entreprises. Par conséquent, une approche plus réfléchie est nécessaire, non seulement pour la création d’une structure technologique sûre et sécurisée, mais aussi pour l’établissement d’une culture adaptée.

Les experts technologiques prônent depuis longtemps l’évolution progressive des mentalités comme étant l’élément déterminant pour la réussite de toute organisation, mais cela devient un peu plus complexe lorsque la plupart de nos interactions se font à distance.

Les outils de collaboration comme Slack et Teams sont un bon début : ils favorisent les relations interpersonnelles positives en étant une sorte de machine à café numérique où l’on se retrouve à la fois pour échanger des photos de ses animaux de compagnie et pour résoudre des problèmes d’ordre professionnel.

De manière plus globale, les leaders devront instituer des programmes de gestion du changement audacieux pour chaque partie prenante au sein de l’organisation, qu’il s’agisse des utilisateurs, des responsables ou du personnel IT. L’organisation doit être axée sur l’humain et sur l’empathie. En effet, lorsque la frontière entre vie privée et vie professionnelle s’estompe, les collaborateurs peuvent être amenés à travailler davantage.

Les restrictions semblent aller et venir à l’image de vagues qui s’abattent sur le sable. Notre idée du bureau doit donc être entièrement repensée. Lorsqu’ils sont ouverts, les bureaux doivent être bien plus qu’un simple endroit où les collaborateurs se réunissent. Ils doivent être une destination, c’est-à-dire un endroit où les collaborateurs peuvent aller lorsque cela revêt un véritable intérêt : pour les réunions générales, les démonstrations de produits, les sessions de brainstorming, l’intégration de collaborateurs et les événements sociaux.

Les responsables doivent veiller à éviter l’émergence d’une culture du présentéisme numérique : le but du travail hybride et de la flexibilité est de tirer parti des points forts des collaborateurs et de leur permettre de travailler lorsqu’ils sont les plus productifs, plutôt que de devoir pointer à des horaires précis, même si cela est à distance.

Parallèlement, la transparence a toujours constitué une préoccupation majeure pour les collaborateurs. Un sondage mené auprès de 40 000 collaborateurs anonymes dans 300 pays révèle qu’il s’agit, de loin, la préoccupation numéro un. Cependant, elle devient encore plus cruciale lors de la création d’un lieu de travail favorisant le travail hybride.

Les collaborateurs veulent être intégrés au processus de décision, et si cela n’est pas possible, ils veulent au moins savoir pourquoi les décisions ont été prises. Lorsque les collaborateurs sont dispersés géographiquement, ils doivent être informés de ce processus et y participer à hauteur de leurs responsabilités.

La confiance et la transparence sont en effet les facteurs clés pour la réussite du travail hybride, écrit Ashutosh Gupta, le responsable national indien de LinkedIn pour Forbes India : « Les responsables et leaders devront se mettre à la place de leurs collaborateurs pour renforcer la confiance et la transparence de leurs relations avec leurs équipes ».

« Ils devront jouer un rôle actif dans la planification de davantage de temps libre, pour que les collaborateurs reviennent revigorés et prêts à assumer plus de responsabilités. Les responsables devront aussi continuer à offrir un niveau de flexibilité unique pour que chaque collaborateur trouve le rythme qui lui correspond. »

Ce type d’approche flexible et collaborative du travail s’observe généralement dans les entreprises ayant adopté le DevOps, un mouvement ayant encouragé l’abandon de la culture du reproche pour se concentrer sur la collaboration, la suppression des silos et l’unification des équipes vers un objectif unique. Avec le travail hybride en point de mire, il est temps d’étendre cet état d’esprit à chaque lieu de travail.

« On constate que les aspirations individuelles passent au premier plan », déclare l’associé principal de McKinsey, Bill Schaninger, dans un récent podcast. « Lorsqu’on a dilué de façon aussi importante la distinction entre vie privée et vie professionnelle, le passage de l’une à l’autre est difficile. Vous avez conscience que chaque moment passé à travailler est un moment que vous ne passez pas avec votre enfant, un parent qui a besoin de votre aide ou avec votre partenaire. »

« La barre est placée de plus en plus haut et les gens se disent : “Mon travail doit être bien plus qu’un emploi. Il doit contribuer à donner du sens à ma vie.” »

Cela ouvre des opportunités pour les leaders et responsables. En comprenant les besoins des collaborateurs et en y répondant, les organisations peuvent améliorer la fidélisation, la motivation et la satisfaction au travail.

Cela implique par exemple d’offrir des formations utiles qui aident les collaborateurs à optimiser leur utilisation de la technologie de télétravail, ou de proposer des opportunités de requalification à des collaborateurs qui souhaiteraient progresser horizontalement au sein de l’organisation.

En tant que rédacteur en chef de Computerworld, Galen Gruman constate que, pour de nombreuses organisations, la formation a été « limitée, effectuée pour la forme, voire non existante » et, lorsqu’elle est proposée, il s’agit souvent de vidéos didactiques des fournisseurs ou de cours LinkedIn Learning.

Tandis que le télétravail continue de régir nos vies, une opportunité s’ouvre pour rapprocher l’IT et la technologie des utilisateurs, afin qu’ils tirent le meilleur parti des ressources mises à leur disposition.

Les entreprises pourraient même créer des équipes de formation au sein des services, composées d’utilisateurs avancés et du personnel IT, comme le suggère Galen Gruman. Cela pourrait permettre à la fois de développer des formations propres à un poste, afin que les collaborateurs améliorent leurs connaissances techniques et que le personnel IT gagne en expertise dans le domaine concerné.

Dell et VMware proposent différentes offres qui aideront les organisations à adopter facilement ce nouveau mode de travail. Pour savoir ce que Dell et VMware peuvent faire pour votre organisation, cliquez ici.

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