Utiliser un modèle d’entreprise distribuée pour répondre aux besoins des collaborateurs

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Depuis le début de la décennie, les organisations et les collaborateurs sont confrontés à un monde qui évolue rapidement. Aujourd’hui, le numérique et le télétravail sont mis en avant. Pour les collaborateurs comme pour les clients, les points de contact sont de plus en plus numériques. Les consommateurs s’attendent à ce que l’expérience relative aux produits et services s’appuie davantage sur une interaction numérique intuitive.

La plupart de ces solutions orientées vers le numérique, y compris les technologies requises pour le travail hybride, ont été déployées à la vitesse de l’éclair lors de la pandémie de Covid-19. De manière générale, les organisations sont désormais numériquement plus résilientes, mais l’expérience démontre que les collaborateurs sont épuisés. Nombreux sont ceux qui ont encore du mal à trouver un équilibre entre travail et vie privée dans le contexte du travail hybride. Sachant cela, comment les organisations devraient-elles gérer les conséquences de cette longue période de transformation des modes de travail et de consommation ? À quoi ressemble une stratégie conçue pour rendre le travail hybride durable ? Et comment les organisations peuvent-elles s’assurer que tout est mis en œuvre en vue de poursuivre la transformation numérique ?

Pour le cabinet d’analyse Gartner, la réponse à ces questions peut être résumée en un seul concept : l’entreprise distribuée. Selon le cabinet, l’entreprise distribuée commence par relever les défis auxquels de nombreuses organisations n’ont pas encore eu le temps de s’attaquer. Évidemment, cette approche implique l’étude de l’expérience utilisateur des collaborateurs pour identifier les sources de friction qui subsistent dans les interactions numériques. Idéalement, l’entreprise distribuée permet également de déceler tout signe de fatigue et d’épuisement des collaborateurs (par exemple, en repensant les processus, les espaces de travail et les outils de collaboration). Enfin, ce concept fournit aussi aux collaborateurs les outils requis pour proposer de meilleures expériences aux clients.

Particulièrement axée sur l’humain, l’entreprise distribuée vise à améliorer l’expérience utilisateur des collaborateurs. Idéalement, cette approche est mise en œuvre par des responsables en mesure de développer leurs équipes, d’adopter une approche communicative et d’encourager l’innovation. Ce faisant, ils sont plus à même de résoudre les difficultés que posent les modèles de services indépendants de l’emplacement, tandis que nous sommes de plus en plus nombreux à travailler et consommer de façon distante, hybride et flexible.

Selon Gartner, cette approche générera d’importants résultats d’ici à 2023 en termes de croissance du chiffre d’affaires.

C’est une évidence, les collaborateurs apprécient le modèle de travail hybride. Et la récente étude d’Accenture, L’avenir du travail, menée auprès de plus de 9 000 collaborateurs à l’échelle mondiale, le souligne.

Pourtant, les sources d’inquiétude sont réelles. Selon l’analyse des opinions effectuée par Accenture, près de la moitié de ce vaste panel a tendance à décrire l’avenir du travail avec « mécontentement » ou « indifférence ». Cela fait écho aux conclusions d’une récente étude majeure menée par Dell Technologies. En s’appuyant sur les réponses fournies par 10 000 répondants du monde entier, l’enquête de Dell se concentre sur les obstacles à la transformation numérique, à l’intersection de l’humain et des technologies. Le rapport qui en a résulté, supervisé par un panel d’experts en aptitudes cognitives et comportementales, de chercheurs en expérience utilisateur et de psychologues, classe les attitudes d’un effectif type en quatre catégories :

  • Sprinters : pionniers cherchant à innover (10 %)
  • « Steady » (Constants) : les collaborateurs prêts à adopter les technologies choisies par d’autres (43 %)
  • « Slow » (Lents) : les collaborateurs plus enclins à observer qu’à agir (42 %)
  • « Still » (Immobiles) : les collaborateurs ayant une vision pessimiste de l’innovation (5 %)

C’est un schéma classique d’adoption des technologies. Cette période de profond changement vécue par de nombreuses organisations doit rappeler aux dirigeants la nécessité de ne pas se contenter de stratégies génériques pour communiquer avec les collaborateurs sur le déploiement technologique. Au lieu de cela, les organisations doivent désormais adopter une approche plus réfléchie et différenciée pour la gestion des collaborateurs.

L’étude d’Accenture, L’avenir du travail, révèle que le modèle de « productivité optimisée partout » est populaire parmi les entreprises à forte croissance.

Or, là encore, il y a un revers à la médaille. Les répondants de sept entreprises sur dix générant une croissance faible à nulle ont indiqué à Accenture que leur organisation ne se départissait pas du concept de lieu de travail (par exemple, en favorisant le télétravail ou le travail sur site à 100 %, plutôt qu’en permettant le travail hybride). Selon l’étude de Dell, 44 % des collaborateurs attendent toujours que leurs responsables les autorisent à choisir leur rythme de travail préféré et leur fournissent les outils et l’infrastructure nécessaires. Pour ces collaborateurs, le concept de « productivité optimisée partout » est loin d’être une réalité.

Souvent, ces organisations font face à des difficultés particulièrement ancrées. Dans l’étude de Dell, plus de la moitié des répondants ont admis craindre que leur organisation dévie de la trajectoire numérique en raison du manque de personnes alliant adéquatement autorité et vision. 60 % ont déclaré que la culture de l’organisation restreint l’innovation.

Pour toutes les organisations visant à mettre en place le travail hybride flexible, voici cinq recommandations de l’équipe de chercheurs du projet d’étude Dell :

  • 40 % des collaborateurs exigent de la clarté de la part de leurs responsables, avec un engagement vis-à-vis du travail flexible et des étapes pratiques requises pour le mettre en œuvre.
  • De nombreuses entreprises sont passées du travail sur site au télétravail sans faire évoluer leur modèle d’exploitation. Le travail reste basé sur les heures consignées plutôt que sur les résultats. Cela peut expliquer pourquoi 58 % des répondants ont dit aux chercheurs Dell que le travail hybride ne leur a toujours pas permis d’atteindre un meilleur équilibre entre travail et vie privée.
  • Selon l’étude de Dell, 58 % des répondants présentant une attitude réfractaire à la technologie (les groupes « Still » et « Slow » mentionnés ci-dessus) trouvent qu’il est difficile de collaborer à distance avec les outils existants.
  • Moins de quatre répondants sur dix ont dit à Dell que leur travail était stimulant et diversifié. L’automatisation peut éliminer les tâches répétitives et permettre aux collaborateurs de véritablement s’impliquer dans leur travail.
  • Le travail hybride et flexible requiert un haut degré de confiance entre la direction et les collaborateurs. Pourtant, un tiers des répondants ont confié à Dell que leurs responsables ne considèrent pas le personnel comme indispensable, et 83 % ont déclaré que les responsables ignorent les perspectives et points de vue divergents. Les responsables peuvent alors finir par négliger les collaborateurs, qui se sentent laissés pour compte en raison de l’évolution technologique.

Le travail hybride n’est pas une stratégie avec une mise en œuvre simple et définitive déployée sous la contrainte par les organisations entre 2020 et 2021, et qui peut désormais être laissée sans surveillance. En revanche, l’objectif ultime de l’entreprise distribuée est d’exploiter pleinement le potentiel du télétravail, pour en faire une source permanente et durable d’avantage concurrentiel.

Pour cela, les entreprises doivent s’engager dans cette voie avec leurs collaborateurs à leurs côtés. Pour réussir, elles devront commencer par gérer l’impact humain des solutions radicales déployées durant la pandémie. Comme Matt Baker, vice-Président Directeur de la stratégie d’entreprise chez Dell Technologies, le suggère : « Il est temps de commencer le processus de réparation et de transformer le déficit de capital humain en bénéfice.